2006年07月
2006年07月31日
経営事例研究レポート ７月号
《簡潔な事例》で現状経営を見直そう！
〜組織強化マネジメント編〜
強い組織や優秀な人材を作るにも、単純な施策や魔法のような方策が見当たらない時代です。かつて期待された《秘策》や《ノウハウ》は、その多くが満足を与えてはくれませんでした。やはり、コツコツと基本に忠実に経営努力を続けるべきなのでしょうか。
もちろん、そうだと思いますが、努力を継続するにも《効果的な方法》があると思います。その方法とは《事例研究》です。
複雑で多様になった昨今、難しい問題は一言や二言の格言で解決することはできません。しかし、様々な教訓を多面的に含む《事例》なら、問題解決につながるヒントを見出しやすいはずなのです。
しかもその事例研究が《毎月継続》できるものなら、その強化は徐々に大きくなるでしょう。そんな思いを込めて、私どもでは経営事例研究レポートを、月例でお届けしています。ご希望の方は、下記“お申し込みフォーム”に必要事項をご記入の上、お申し込みください。費用は必要ございません。
“後継経営者”の候補作りや育成には、
むしろ“組織化”自体が決め手になる!! 2006年7月号
今月の事例研究レポートは「経営者の背中を見て後継者が育つ時代から」「組織にもまれて後継者が生まれる時代」へとして、内容を整理しています。
後継者問題は、比較的小さな企業には「関係ない」と思われがちですが、「企業の寿命は30年もない(10年程度？)」といわれる時代、比較的小さい企業こそ「次々に時代にマッチした経営者にバトンを引き継ぎながら」、創業者は“投資者”として悠々としたポジションに立つことが、理想とされるようになるのではないでしょうか？創業者であれば必ず出会うテーマです。今回も事例中心に作成しています。
〜組織強化マネジメント関連〜
の経営事例研究レポートバックナンバー
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文書タイトル | |
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1 |
時代が変わって目立つようになった、 今日の成果をジャマする“明日病” |
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2 |
大きな歴史は小さく繰り返す？ 成果を出す組織を作る人材“現実”主義 |
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3 |
実際に社内のミスを見つけた時の、 正しいマネジメント姿勢とは…？ |
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4 |
重大業務ミス多発社会 ミスの要因分析から組織力強化の芽を探す |
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5 |
誰も本当のことを知らないから組織が腐る？ マイナスをプラスに変える「発想」 |
2006年07月28日
社会保険未加入事業所について
社会保険の加入については、法人組織であれば、原則強制加入となります。
社会保険に加入すると、社会保険の資格取得手続や給与計算時の社会保険料控除処理などの事務処理が増えます。
また、企業にとっては、社会保険料納付手続が毎月発生することになります。
現状では、労働保険（労災・雇用）は加入しているが、社会保険は保険料が高いので加入を見送っている経営者の皆様は少なくないのではないでしょうか？
しかし、このことはもちろん法律違反です。また、業界によっては社会保険未加入事業所とは取引をしないケースも増えているようです。
大切なことは、事業計画の中での財務計画にあらかじめきちんと予算化しておくことです。社会保険事務所の検査も年々厳しくなってきています。さらに今後は、社会保険未加入事業所に対しては信用・信頼が損なう傾向になるはずです。
社会保険の加入をご検討されている経営者の皆様には、ぜひ時代の風潮を捉えていただければと思います。
2006年07月27日
日本沈没
ご存知のようにスマップの草なぎさん主演の映画です。
意外と邦画好きな私は、先日、思い出したように、吸い込まれるように自宅近くの映画館へ「日本沈没」を観にいきました。理由は、伊藤英明さん主演の友情、使命感、恋がテーマの「海猿」が大好きなので、「日本沈没」にも同じような感覚を持ったからです。
感想は？というと「まあおもしいかな」というか「ふーん」という感じです。
というのは、ラスト３０分を除いて、全編にわたり良く言えばゆったり感、悪く言えばぐだぐだ感を感じました。元来、ハラハラドキドキといったものが好きなので、そのあたりが、私には合わなかったのかもしれないですね。じゃあ観にいくなよ！という声が聞こえそうですが・・・・。
とはいえ、ラスト３０分は、面白かったですよ。それと素人の感覚ですが、草なぎさん意外と演技がうまいですよね。普段バラエティー番組を観ているとアドリブがきかない人なのでスマップのメンバーだから仕事があるのかなと勝手に思っていましたけど・・・。演技に才能があるのだと気づかされた映画でもありました。
８月には、MI３（ミッションインポッシブル）とパイレーツオブカリビアンを観に行く予定です。また機会があったら素人ならではの視点から映画をズバッと斬っていきますので、乞うご期待！なんちゃって
越石
2006年07月26日
士業のつぶやき
われわれ社会保険労務士に限らずおそらく他の士業でも同じようなことがあると思います。
士業のサービスは、無形のもの、つまり情報やノウハウの販売がほとんどですよね。最近改めて思うのですが、「情報」は、「人・物・金」と並んで非常に重要な経営資源であるということを。これには、皆さん異論はないと思います。
先日、こんなことがありました。
ある会社経営者からの電話での問い合わせ・・・その内容は、最近はやりの労使トラブル。
つい最近まで、別の社会保険労務士と顧問契約をしていたのだが、契約解除したとたんトラブルが起こるのだがその社労士には聞きづらい。そこでなんとなくＨＰで検索をして当社に問い合わせをされてきたそうです。
その時は、チャンスと思いましたね。いやほんとに。
雑談を含め１０数分後、ご挨拶を含め今後の対応と引受業務のお見積りをお届けすることを約束して電話を切りました。
後日、意気揚々と会社へ訪問し、ご挨拶と、あらためて今後の対策と法的注意事項をお話しました。⇒この際に情報を出しすぎたかもしれません。ご予算を伺いながらお見積りも提出したので、次に問い合わせがあった際は、契約をするしないの返事だろうと勝手に思っていたのが間違いでしたね。今、思えば反省です。
訪問から2日後
その会社から連絡がありました。契約についての打合せかと思ったら、またもや労使トラブルの対処について続きの相談でした。
あら、あれ、なんかおくしくない？という気持ちで一杯になりながらも誠実に対応。でも、こちらは、役所ではないのですよ？？！！ しかし、電話での相談中にやんわりと費用がかかる旨を伝えたところ申し訳なさそうに相手方から電話切りました。
そこで思いましたよ！「なーんだ。最初からお金払う気はないのね」と・・・。逆にさっぱりしましたけどね。
ここで、一言いいたいのです。
われわれのサービスは、お金と時間と情熱を持って研究したことをその情報を求める人に提供していくことです。
そこで金額の多少は別にしても報酬は発生して当たり前ですよね。もっとわかり易く言うと雑談と思われる会話にも価値があるということです。弊社としては、このプライドを持って今後も仕事をしていきますよ。
しかしながら、今回は、私自身、まだまだ修行がたりないないなあと反省する一件でした。
このような経験は、皆さんも多かれ少なかれきっとありますよね。
ご意見がございましたらこちらからどうぞ！
2006年07月25日
不払残業と管理監督者
「管理監督者」については、労働基準法で規定する労働時間・休憩・休日等の労働条件が適用されません。
しかし、注意してください！企業が任命する職制上の役付者がすべて管理監督者として認められるものではありません。
行政通達では、下記のとおりとなっています。(昭22.9.13 基発17. 昭63.3.14 基発 150)
- 労働条件の決定、労務管理について経営者と一体的な立場にあるもの
- 名称にとらわれず、実態に即して判断すべきものとされる・・・職務内容、責任と権限、勤務態様に着目する必要がある。
- 待遇に対する配慮・・・その地位にふさわしい待遇がなされているか、ボーナスなどの支給率など優遇措置が講じられていること。
- スタッフ職の扱い・・・本社の企画・調査などの部門に配属されているスタッフ職で管理監督職と同様に扱い、特に労働者の保護にかける恐れがないと考えられるものは、法41条2号に含めて扱うことができる。しかし、当然ながら、出退勤について厳格に管理されていない立場にあること。
以上の点を踏まえて、「管理監督者」に該当するかどうかは、行政通達・判例を総合判断して決めることになります。
「管理監督者」と判断されないケースでは、当然に「不払残業問題」に発展していくことになるでしょう。企業の賃金体系の中に「役付手当」・「管理職手当」がある場合は、一定時間分の残業代が含まれているケースも考えられますが、賃金規定や給与計算時に誤った取扱いをしているケースが散見されます。
確かに、固定残業代を導入すれば、毎月の給与計算時の事務負担軽減や不払残業問題へのリスク回避につながりますが、これは正しく運用しなくては、「法律違反」となってしまう「両刃の剣」です。メリットもあればデメリットもあることを前提に導入をよく検討されるのがよろしいかと思います。
参考 「管理監督者」に関する裁判例 レストラン「ビュッフェ」事件(昭61.7.30)
レストランの店長について、コック、ウェイターなどの従業員6,7名程度を統括し、ウェイターの採用にも一部関与し、店長手当(月2〜3万円)の支給を受けていたが、タイムレコーダーにより出退勤を管理されて出退勤の自由はなく、また、仕事の内容も、店長としての職務にとどまらず、コックはもとよりウェイター、レジ係、掃除などの全般に及んでいることから、店舗の経営者と一体的な立場にあるとはいえず、監督若しくは管理の地位にあるものには該らないとしたもの。
2006年07月24日
経営事例研究レポート ７月号
《簡潔な事例》で現状経営を見直そう！
〜組織強化マネジメント編〜
強い組織や優秀な人材を作るにも、単純な施策や魔法のような方策が見当たらない時代です。かつて期待された《秘策》や《ノウハウ》は、その多くが満足を与えてはくれませんでした。やはり、コツコツと基本に忠実に経営努力を続けるべきなのでしょうか。
もちろん、そうだと思いますが、努力を継続するにも《効果的な方法》があると思います。その方法とは《事例研究》です。
複雑で多様になった昨今、難しい問題は一言や二言の格言で解決することはできません。しかし、様々な教訓を多面的に含む《事例》なら、問題解決につながるヒントを見出しやすいはずなのです。
しかもその事例研究が《毎月継続》できるものなら、その強化は徐々に大きくなるでしょう。そんな思いを込めて、私どもでは経営事例研究レポートを、月例でお届けしています。ご希望の方は、下記“お申し込みフォーム”に必要事項をご記入の上、お申し込みください。費用は必要ございません。
“後継経営者”の候補作りや育成には、
むしろ“組織化”自体が決め手になる!! 2006年7月号
今月の事例研究レポートは「経営者の背中を見て後継者が育つ時代から」「組織にもまれて後継者が生まれる時代」へとして、内容を整理しています。
後継者問題は、比較的小さな企業には「関係ない」と思われがちですが、「企業の寿命は30年もない(10年程度？)」といわれる時代、比較的小さい企業こそ「次々に時代にマッチした経営者にバトンを引き継ぎながら」、創業者は“投資者”として悠々としたポジションに立つことが、理想とされるようになるのではないでしょうか？創業者であれば必ず出会うテーマです。今回も事例中心に作成しています。
〜組織強化マネジメント関連〜
の経営事例研究レポートバックナンバー
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文書タイトル | |
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1 |
時代が変わって目立つようになった、 今日の成果をジャマする“明日病” |
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大きな歴史は小さく繰り返す？ 成果を出す組織を作る人材“現実”主義 |
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3 |
実際に社内のミスを見つけた時の、 正しいマネジメント姿勢とは…？ |
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重大業務ミス多発社会 ミスの要因分析から組織力強化の芽を探す |
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5 |
誰も本当のことを知らないから組織が腐る？ マイナスをプラスに変える「発想」 |
2006年07月21日
労働基準監督署による労務監査と是正勧告
労働基準監督署のチェック事項は？
一昔前までは、行政側のチェック(労働基準監督署による是正勧告)は、主に未払い残業に対するものがほとんどでした。多額の未払い残業代に対する支払い命令は、現在においてもマスメディアを賑わしていますが、行政指導では、「未払い賃金支払い」から「労働時間管理適正化」へ視点を移してきています。
これからの「企業対策」は？
2007年に予定されている労基法改正にからんで、ホワイトカラーエグゼンプション(適用除外者)が注目されています。労働時間についての行政解釈は、把握(サービス残業問題)から、管理(労働時間管理適正化による健康対策)、さらに来年以降は、設定(ホワイトカラーエグゼンプションを活用したワークライフバランスの適正化)と推移していくと予測できます。つまり、「労働時間の設定を工夫し、労働者一人ひとりが活き活き働けるように、労働時間の管理はもちろん、労働時間設定の方法についても、企業は知恵を絞り、創意工夫しなさい。」ということです。自己責任重視ということになります。
就業規則等で、会社のルールを確立し、今後想定されるリスクの予防をしていくことが重要です。
今後は、公開できる範囲で「是正勧告内容」と「改善内容」を紹介していきたいと思います。興味がある事業主の方には、ぜひ「労務診断」を受けることをお勧めします。
2006年07月20日
賃金不払残業に係る是正支払状況
最近、労働基準監督署の検査対応（メインは残業代の問題）によるご相談や賃金不払残業に基づく労使トラブルのご相談が増えております。
この相談はともにテーマが「賃金不払残業（いわゆるサービス残業）」ですので、今回は行政側の指針をご紹介したいと思います。
その前に賃金不払残業とはどのようなことを言うのでしょうか？
賃金不払残業とは、所定労働時間外に労働時間の一部又は全部に対して、所定の賃金又は割増賃金を支払うことなく労働を行わせることを言います。いわゆるサービス残業のことです。
この賃金不払残業に対して、労働基準監督署の是正勧告(支払い命令)がなされると、通常３ヵ月〜６ヵ月程度さかのぼって支払うことになります。
また、割増賃金（残業代）の計算方法が法律違反しているケースも良く見られます。
行政の指針は、下記のとおりです。ご参考にしてください。
〜賃金不払残業の解消を図るための指針（平成15.5.23 基発0523004号）〜
<主旨>
賃金不払残業（所定労働時間外に労働時間の一部又は全部に対して所定の賃金又は割増賃金を支払うことなく労働を行わせること。以下同じ。）は、労働基準法に違反するため、あってはならないものである。
このような賃金不払残業の解消を図るためには、事業場において適正に労働時間が把握される必要があり、こうした観点から、「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき基準」（平成13.4.6 基発339号 以下「労働時間適正把握基準」という）を策定し、使用者に労働時間を管理する責務があることを改めて明らかにするとともに、労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置等を具体的に明らかにしたところである。
しかしながら、賃金不払残業が行われることのない企業にしていくためには、単に使用者が労働時間の適正な把握に勤めるに止まらず、職場風土の改革、適正な労働時間の管理を行うためのシステムの整備、責任体制の明確化とチェック体制の整備等を通じて、初めて賃金不払残業の解消が図れるものと考えられる。
このため、本指針においては、労働時間適正把握基準において示された労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置等に加え、各企業において労使が各事業場における労働時間の管理の適正化と賃金不払い残業の解消のために講ずべき事項を示し、企業の本社と労働組合が一体となっての企業全体としての主体的取り組みに資することとするものである。
以上
いかがですか？
行政の指針をご紹介しましたが、皆さんにとっては「当たり前で分かっている」ことが多かったのではないでしょうか？
しかしながら、労働基準監督署の是正内容では、いまだに「賃金不払残業問題」が非常に多いのが現実です。当たり前のことを当たり前にできていないのは、会社としてどこかに原因があるはずです。
当社では、人事労務診断を行っています。会社のリスク度を把握するためにも、ぜひご利用されてみてはいかがでしょうか？
2006年07月19日
割増賃金定額払い(固定残業代)
割増賃金定額払い（固定残業代）とは・・・？
毎月一定額又は一定時間の残業手当を支払うことをいいます。
留意事項としては
- 支給対象者を明確にする。（例えば、対象職種を決めるなど。）
- 定額支給する固定残業代の対象残業時間を明確にする。（何時間分の時間外労働時間分に該当するかを明確にする。）
- 賃金計算期間において算出した時間外労働時間が、定額支給する固定残業代の対象残業時間を上回ったときには、上回った分は別途残業代として支給する。
- 固定残業代以外の手当（営業手当・役職手当など）が、その中に含まれている場合には、その区分を明確にすること。
以上を踏まえて取扱うことになりますが、運用面（給与計算処理）ではいろいろな問題・課題がでてくるとは思います。また、割増賃金（残業代の支払）は個別労使トラブルに発展しやすいテーマとなりますので、取扱いには慎重に行うべき分野です。
しかし、この割増賃金定額払いを利用することによるメリットは多々ありますので、ご検討される企業様は、ぜひお問い合わせください。
最後に、裁判例をご案内したいと思います。
〜サンマーク事件(平成14.3.29) 大阪地裁判決)〜
被告は、被告が原告に支給した月額８万円の営業手当は、時間外賃金の性質を有する旨主張する。一般的にいえば、営業社員の時間外労働手当を営業手当として固定額で支払うことも、労働基準法所定の割増手当額の範囲内では、有効なものということができるが、〜(省略)〜によれば、被告は、原告が応募した際における従業員募集において、募集広告に、勤務時間を10時から18時まで、給与を月給20万円以上と記載していたし、雇用の際の原告に対する説明においても、営業手当が時間外労働としての性質を有するといった説明はなされなかった。また、営業手当を除いた場合の賃金水準が高くないことを考慮すれば、これが営業社員のみ支給されているなどの点を考慮しても、原告に支給された営業手当については、これを時間外手当の性質を有するものと認めることはできない。
2006年07月18日
経営事例研究レポート ７月号
《簡潔な事例》で現状経営を見直そう！
〜組織強化マネジメント編〜
強い組織や優秀な人材を作るにも、単純な施策や魔法のような方策が見当たらない時代です。かつて期待された《秘策》や《ノウハウ》は、その多くが満足を与えてはくれませんでした。やはり、コツコツと基本に忠実に経営努力を続けるべきなのでしょうか。
もちろん、そうだと思いますが、努力を継続するにも《効果的な方法》があると思います。その方法とは《事例研究》です。
複雑で多様になった昨今、難しい問題は一言や二言の格言で解決することはできません。しかし、様々な教訓を多面的に含む《事例》なら、問題解決につながるヒントを見出しやすいはずなのです。
しかもその事例研究が《毎月継続》できるものなら、その強化は徐々に大きくなるでしょう。そんな思いを込めて、私どもでは経営事例研究レポートを、月例でお届けしています。ご希望の方は、下記“お申し込みフォーム”に必要事項をご記入の上、お申し込みください。費用は必要ございません。
“後継経営者”の候補作りや育成には、
むしろ“組織化”自体が決め手になる!! 2006年7月号
今月の事例研究レポートは「経営者の背中を見て後継者が育つ時代から」「組織にもまれて後継者が生まれる時代」へとして、内容を整理しています。
後継者問題は、比較的小さな企業には「関係ない」と思われがちですが、「企業の寿命は30年もない(10年程度？)」といわれる時代、比較的小さい企業こそ「次々に時代にマッチした経営者にバトンを引き継ぎながら」、創業者は“投資者”として悠々としたポジションに立つことが、理想とされるようになるのではないでしょうか？創業者であれば必ず出会うテーマです。今回も事例中心に作成しています。
〜組織強化マネジメント関連〜 の経営事例研究レポートバックナンバー
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1 |
時代が変わって目立つようになった、 今日の成果をジャマする“明日病” |
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大きな歴史は小さく繰り返す？ 成果を出す組織を作る人材“現実”主義 |
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実際に社内のミスを見つけた時の、 正しいマネジメント姿勢とは…？ |
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重大業務ミス多発社会 ミスの要因分析から組織力強化の芽を探す |
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誰も本当のことを知らないから組織が腐る？ マイナスをプラスに変える「発想」 |
2006年07月14日
解雇不自由って本当？
実務において、「解雇は簡単にはできないもの」と考えられている方は多いと思います。
法律上は、原則として「労働契約の解消は当事者間(使用者と労働者)の自由」です。しかし、労働判例においては、「解雇は不自由」という立場をとっています。これがまさに、解雇権濫用の法理という、裁判所が確立した法論理です。
この解雇権濫用の法理は労働者保護の立場から導かれたものです。例えば「普通解雇」について裁判所は、会社の解雇権の行使が、客観的・合理的理由を欠き、社会通念上、相当として是認することができない場合には、解雇権の濫用として無効であると判断しています。
よって、裁判所の考え方は、「その解雇が過酷過ぎないかどうかをあらゆる事情を考慮しながら考えますよ」ということになるわけです。
個別労働紛争（紛争内容は解雇によるものが1位となっています）が増加の一途を辿っている昨今、できればこのようなトラブルを未然に防ぎたいものです。
当社では、会社を守るという観点から考えた「リスク回避型就業規則」をご提案しています。就業規則等各種規定の整備をお考えの事業主または経営担当者の皆様には、ぜひお気軽にご相談ください。
2006年07月13日
中小企業における活性化策
現在、当社が関わっている顧客の多くは個人経営又は中小・中堅企業です。経営者の方とお話をしていると、自社における人材の成長や組織活性化が共通の課題であるようです。中小企業・大企業に限らずどこの企業でも、社員が一人でも存在する以上、経営者であれば永遠の課題であるといえます。
しかし、いわゆる労務管理に「これでよし！」といった解答はありませんので、企業では、社員のモチベーションを刺激するために肩書を与えたり、昇給や賞与といった金銭によるものであったりと様々な工夫をしています。
ただ、最近の傾向を考えると、単に給料や肩書（出世）を与えただけでは社員のモチベーションを刺激することは難しくなってきているようです。むしろ、それが露骨に行われてしまうと、逆に冷ややかな反応が返ってきさえする時代です。
その要因はいろいろ考えられますが、その要因の一つに「社内での人間関係」が影響している場合があります。せっかく社内でイベントを企画してもなぜか参加者が少なかったりする、入社した社員や異動してきた社員がすぐ辞めてしまうといった話を時々耳にします。
そこで今回は人間関係についてご紹介してみたいと思います。人間関係管理については、以下のように言われています。
�／祐屬砲牢蕎陲�あり、それには「個人感情」のほかに、同じ集団に属することによって芽生える「集団感情」というものがある。
�⊃祐屬呂海痢崕乎調蕎陝廚亡陲鼎い胴堝阿垢襪海箸�多い。
��この「集団感情」は、経営組織上意識的に形成された公式な組織よりも、自然発生的に形成された非公式組織（インフォーマル組織）の方に強く働く場合がある。
�た祐屬蓮△海糧鷂�式組織の行動のなかで、人間的安定感や所属の欲求の充足を求めて行動する心情的かつ社会的な生き物である。
�ソ召辰董∪源裟�や能率を向上させ組織目標を達成していくためには、この人間的な感情的側面や人間関係を理解し、管理していくことが重要になる。
つまりはモラール（集団への帰属意識）を向上させていくことが、組織活性化につながり、目標達成への道であると言われます。
その施策として挙げられるものに次のようなものがあります。
１、人への理解（上司と部下の人間的相互理解、ヒューマンスキル向上）
２、十分なコミュニケーション（情報の共有・社内報の発行など）
３、決定への参加（自主的意識の刺激とそれの尊重）
４、貢献に対する評価（心の報酬）
皆さんの職場が、少し風通しが悪い・閉塞感がある・活気がないなどという場合には上記のどれかが欠けていたりはしませんか？
特に意識せずともこれらが行われている場合は良いのですが、経営者や上司は組織運営をする上で、こういったことを意識しておくことは大切ですね。
また、コミュニケーションツールとして、当社の事務報「D・プロニュース」を利用されている企業もあります。
益子
2006年07月12日
給与計算時のミス!!
事業主または経理・総務担当者の皆様は、次の事項が会社で発生したときにどのように対処されていますか？
- 社員・パートの採用、退職のとき
- 社員が怪我や病気になったとき
- 社員の扶養家族や住所に変更があったとき
- 労災事故が発生したとき
- 賃金体系や給与支給日が変更になったとき
- 新たに営業所を設置するとき
いずれの場合にも所定の手続きが必要となりますが、手続き漏れをしてしまうと、対象社員に不利益になるケースや退職社員との損害賠償問題に発展する可能性も考えられます。
しかしながら、忙しくて時間が無かったり、各種手続きの中には法改正情報や専門知識がなくてはできないケースも多々あるため、「手続き漏れの可能性を排除できていない」のが現実ではないでしょうか？
そこで、各種手続きのアウトソーシングを検討される事業主の方が増えています。ほんの一例ですが、ご契約事例をご紹介いたします。
〜 A社 運送業 の場合〜
A社では、総務ベテラン社員が退職したあと、後任者がなかなか業務に精通せず、給与計算ミスや労働・社会保険関係の手続きミスが絶えなかったそうです。
ミスの内容はというと・・・
- 時間外給与計算などの変動部分の計算を間違えていた
- 社会保険料の改定に気づかず控除額を間違えていた
などの基本的な内容でした。
A社の社長も最初は大目に見ていたのですが、同じようなミスが何度も繰り返されたので激しく叱責すると、給料日直前に担当者に休まれてしまい、とうとう給与遅配が起こってしまったとのこと。ほかの従業員からは不信の声が漏れてくる状況の中、当社に相談したという経過です。
今では、当社がすべての手続きを代行させていただいており、社長は「担当者の急な退職や休みも怖くなくなり、ストレスから解放された」と喜んでいただいております。
2006年07月11日
パートタイマーの雇用契約を見直そう!!
パートタイマーとは、フルタイマー（正社員）と比較して就労時間が比較的短い労働者のことをいいます。
日本では、終身雇用により正社員に対する「解雇権濫用法理」ができて、容易には解雇ができなくなっています。そうすると人件費が固定化してしまうので、パートタイマーやアルバイトなど雇用調整機能を持った労働者として「短時間労働者」の雇用形態が確立されてきたといわれています。
企業にとっても、パートタイマーは比較的低コストで労働力が確保でき、容易に労働契約を解消することができると重宝されてきました。
しかしながら、パートタイマーに対して誤った認識を持ち、安易に採用・雇い止めを繰り返している事業主が多数見受けられます。
パートタイマー・アルバイトでも就労時間が短いだけであり、労働者に変わりはありません。法定労働時間を超過すれば当然残業代の支払いをしなくてはなりませんし、現在騒がれているメンタルヘルスやセクハラの問題に対しても、パートタイマーだからといって免れられるわけではないのです。
とはいうものの、正社員とパートタイマーを区分することは可能です。特に「就労期間」と「賃金」は明確に区分し、さらに採用時に労働契約や雇用通知などで必ず条件を明示し、合意得ることが大切になります。
現在予定されている個別労働契約法が設立・施行されれば、事業主と労働者の関係はこの個別労働契約書に任されることになるので、この契約が極めて重要になってきます。
事業主の皆様には、特にパートタイマーやアルバイトに対してきちんと労働契約をすることが、企業のリスク管理という観点からも今後さらに重要になりますので、個別労働契約書の意味・重要性を再認識していただきたいと思います。
2006年07月10日
経営事例研究レポート ７月号
《簡潔な事例》で現状経営を見直そう！
〜組織強化マネジメント編〜
強い組織や優秀な人材を作るにも、単純な施策や魔法のような方策が見当たらない時代です。かつて期待された《秘策》や《ノウハウ》は、その多くが満足を与えてはくれませんでした。やはり、コツコツと基本に忠実に経営努力を続けるべきなのでしょうか。
もちろん、そうだと思いますが、努力を継続するにも《効果的な方法》があると思います。その方法とは《事例研究》です。
複雑で多様になった昨今、難しい問題は一言や二言の格言で解決することはできません。しかし、様々な教訓を多面的に含む《事例》なら、問題解決につながるヒントを見出しやすいはずなのです。
しかもその事例研究が《毎月継続》できるものなら、その強化は徐々に大きくなるでしょう。そんな思いを込めて、私どもでは経営事例研究レポートを、月例でお届けしています。ご希望の方は、下記“お申し込みフォーム”に必要事項をご記入の上、お申し込みください。費用は必要ございません。
“後継経営者”の候補作りや育成には、
むしろ“組織化”自体が決め手になる!! 2006年7月号
今月の事例研究レポートは「経営者の背中を見て後継者が育つ時代から」「組織にもまれて後継者が生まれる時代」へとして、内容を整理しています。
後継者問題は、比較的小さな企業には「関係ない」と思われがちですが、「企業の寿命は30年もない(10年程度？)」といわれる時代、比較的小さい企業こそ「次々に時代にマッチした経営者にバトンを引き継ぎながら」、創業者は“投資者”として悠々としたポジションに立つことが、理想とされるようになるのではないでしょうか？創業者であれば必ず出会うテーマです。今回も事例中心に作成しています。
〜組織強化マネジメント関連〜 の経営事例研究レポートバックナンバー
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時代が変わって目立つようになった、 今日の成果をジャマする“明日病” |
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大きな歴史は小さく繰り返す？ 成果を出す組織を作る人材“現実”主義 |
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実際に社内のミスを見つけた時の、 正しいマネジメント姿勢とは…？ |
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